Zarządzanie organizacją – nauka czy sztuka?
Wypracowana przez dr. Eliyahu Goldratta Teoria Ograniczeń zakłada, że istnieje możliwość zastosowania metod, które leżą u podstaw nauk ścisłych (takich jak fizyka czy chemia) w obszarze zarządzania organizacjami. Inaczej mówiąc, zarządzanie organizacją może być nauką.
Zasada Zbieżności (Naturalna Prostota)
Nauki ścisłe uznają zasadę zbieżności. Co to takiego? Jeżeli w naturze wszystko jest powiązane z wszystkim innym (chociażby poprzez grawitację), wtedy jakikolwiek efekt nie może powstać w izolacji. Musi mieć swoją przyczynę. Na fundamentalnym poziomie fizycy zakładają, że istnieje zbieżność know-how, która wyjaśnia wszystkie inne zastosowania wiedzy. Historia rozwoju podstaw fizyki (oraz jej zastosowania) była i jest ukierunkowana na znalezienie jednorodnej teorii, która potrafiłaby wyjaśnić wszystkie siły i elementy we wszechświecie. To poszukiwanie zbieżności przez lata doprowadziło do wielu odkryć i wynalazków. Na przykład teoria elektro-magnetyczna pozwoliła na powiązanie teorii pól elektrycznych z teorią pól magnetycznych, na bazie których powstała telewizja czy aparat rentgenowski.
Podobnie w organizacjach, istnieją powiązania pomiędzy różnymi działami. Efekt (pozytywny czy negatywny) jest spowodowany działaniem w tym samym lub innym dziale (np. spada ilość terminowych wysyłek ponieważ dział finansów zakazał pracy w nadgodzinach, czas usuwania awarii znacznie się wydłużył ponieważ dział utrzymania ruchu obniżył poziom zapasów części zamiennych aby osiągnąć wyznaczone cele redukcji kosztów zapasów).
Ze względu na złożoność powiązań pomiędzy jednostkami, działanie lub decyzja (przyczyna) w jednym miejscu organizacji prowadzi do wielu efektów w różnym czasie i działach. Z tego powodu, jeżeli nie chcemy reagować jedynie na symptomy to problemy nie powinny być rozpatrywane w izolacji. Powinniśmy najpierw poszukać problemów źródłowch.
Podejście Teorii Ograniczeń ukierunkowane jest na wyszukiwanie problemów podstawowych czyli identyfikacji punktów zbieżności. Koncepcja polega na poszukiwaniu przyczyn obserwowanych efektów i kopanie głębiej i głębiej wg reguły przyczyna-efekt-przyczyna (czyli szukamy przyczyny obserwowanego efektu, następnie szukamy przyczyny znalezionej przyczyny itd.). Okazuje się, że na samym dole znajdziemy raczej niewiele przyczyn (punktów konwergencji) niż wiele przyczyn (punktów dywergencji). Stosując rygorystyczną logiczną analizę powinniśmy dotrzeć do jednego problemu źródłowego w systemie organizacji, którego rozwiązanie pozwala na osiągnięcie kolejnego poziomu usprawnienia. To prowadzi do wniosku, że aby uzyskać maksymalny postęp w usprawnieniu, w danym czasie, powinniśmy się skupiać na jednej inicjatywie w punkcie „przyłożenia dźwigni” (problemie źródłowym). Tak długo jak problem źródłowy jest powiązany z wieloma problemami w różnych działach, usprawnienie da skokowy wzrost efektywności organizacji.