Wdrożenie Teorii Ograniczeń w przedsiębiorstwie produkującym meble tapicerowane – case study

Teoria Ograniczeń jest wyjątkową filozofią, która stosuje naukowe podejście do zarządzania firmą. Dostarcza narzędzi, które pozwalają na uproszczenie bardzo złożonych systemów, jakimi są przedsiębiorstwa, pozwalając na utrzymywanie pod kontrolą menedżerów najważniejszych obszarów firmy. Aby lepiej zrozumieć podejście Teorii Ograniczeń do usprawnienia organizacji zaprezentuję sposób w jaki zastosowaliśmy je w przedsiębiorstwie produkującym meble tapicerowane i jak wpłynęło ono na poprawę jego sytuacji.

mike-kenneally-2236

Historia rozpoczęła się na początku 2015 roku, kiedy to do Flow Consulting zgłosiła się firma będąca w bardzo kiepskiej sytuacji finansowej. Od trzech lat firma zarabiała niewiele pieniędzy i właściciel zastanawiał się nad zamknięciem działalności. Wcześniej podejmowane były różne działania w celu poprawy sytuacji, głównie skoncentrowane na obniżaniu kosztów, ale nie przynosiły spodziewanych rezultatów.  Właściciel firmy zdecydował się na zastosowanie rozwiązań Teorii Ograniczeń po tym jak przeczytał książkę Eliahu Goldratta „Cel – doskonałość w produkcji”.

Udaliśmy się na wizytę, aby ocenić czy jesteśmy w stanie pomóc przedsiębiorstwu wypracować i wdrożyć działania, które w znaczący sposób poprawiłyby sytuację firmy. Pierwsze spotkanie ujawniło, że firma ma potężny potencjał do usprawnienia. Spotkaliśmy niezadowolonych menadżerów, których głównym zadaniem było ciągłe „gaszenie pożarów”. Zobaczyliśmy olbrzymie hałdy produkcji w toku czekające na przetworzenie, drewniane stelaże piętrzyły się po sufit. Mimo tak wysokich zapasów  produkcji w toku zdarzało się, że cenne zasoby (tapicerzy) nie mogli pracować ponieważ brakowało komponentów, w jednym dniu – drewnianych stelaży, w innym – uszytych pokrowców. Bardzo szeroka oferta (około 400 modeli krzeseł) i duża elastyczność sprzedaży wymuszała duże zapasy lub długi czas oczekiwania na dostawę wielu materiałów i komponentów (ponad 1 000 rodzajów tkanin, każda w wielu kolorach). Cechą branży meblarskiej jest też to, że w dużej mierze obrabiany materiał jest naturalny (drewno, skóry), co powoduje wysoki poziom braków w procesie produkcji, z tego natomiast wynika wiele zakłóceń oraz problemów z jakością w całym procesie. Należy również wspomnieć, że firma ta głównie produkuje meble na zamówienie klientów detalicznych i HoReCa (hotele, gastronomia), zamówienie więc musi być wykonane z tej samej partii surowców. Przy tego typu zamówieniach niezbędne jest również zachowanie jednakowych parametrów dla wszystkich egzemplarzy, np. kąt między oparciem i siedziskiem krzesła musi być taki sam, co jest dość skomplikowane przy bardzo częstym przestawianiu maszyn (wymusza to produkcja małoseryjna).  

Ustaliliśmy, że jesteśmy w stanie znacząco poprawić sytuację przedsiębiorstwa, szczególnie, że dało się odczuć dużą determinację właściciela do wprowadzania zmian.

Na kolejnym spotkaniu przedstawiliśmy kierunek koniecznych zmian odpowiadający na pytania:

– co zmienić?

– na co zmienić?

– oraz jak należy wprowadzić zmianę?

Właściciel firmy zaakceptował nasze podejście i przeszliśmy do kolejnego etapu.

Kolejnym krokiem było przeprowadzenie dwuetapowego warsztatu zespołowego wypracowania zmian. Pierwszy etap polegał na przekazaniu wiedzy z systemowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem, na którym przedstawiliśmy narzędzia Teorii Ograniczeń pomocne w holistycznym usprawnianiu różnych obszarów przedsiębiorstwa: produkcji, dystrybucji, zarządzania projektami, finansów, sprzedaży i zarządzania zmianą. Drugi krok polegał na zespołowym wypracowaniu rozwiązań systemowych z użyciem Narzędzi Logicznego Wnioskowania.  Te narzędzia to Drzewa Logiczne, które w oparciu o logikę „przyczyna-skutek” pozwalają na znalezienie powiązań pomiędzy różnymi działaniami w przedsiębiorstwie. Pozwalają zamienić bardzo złożony system w uproszczony, w którym rozumiemy wpływ poszczególnych działań na całość funkcjonowania organizacji.

Kolejno budowaliśmy:

– Drzewo Stanu Obecnego – drzewo logiczne przedstawiające negatywną stronę aktualnej sytuacji firmy, główne problemy (nazywane niepożądanymi skutkami) oraz prowadzące do nich problemy źródłowe,

– Chmurę Konfliktu – narzędzie służące do eliminacji konfliktu będącego podstawą istnienia problemu źródłowego, jako efekt „wyparowywania” konfliktu powstają rozwiązania (zwane „Zastrzykami”), których zastosowanie pozwala na systemowe usprawnienie organizacji,

– Drzewo Stanu Przyszłego – logiczna symulacja wpływu „Zastrzyków” na przyszłe funkcjonowanie przedsiębiorstwa,

– Drzewo Przeszkód – drzewo logiczne służące do identyfikacji i eliminacji potencjalnych przeszkód mogących wystąpić w trakcie wdrażania usprawnienia.

Na koniec stworzyliśmy mapę projektu.

Drzewa Logiczne miały dwa główne zadania:

– zbudować logikę koniecznych zmian,

– zaangażować pracowników we wprowadzanie zmian poprzez aktywne angażowanie ich w wypracowywanie rozwiązań. To pracownicy wypracowali rozwiązania!

Aby uzyskać odpowiedź na pytanie: co zmienić, na początek ustaliliśmy główne niepożądane skutki, a były to:

  • Firma nie generuje zysku.
  • Terminy realizacji zamówień są bardzo długie.
  • Znacząca część dostaw do klientów jest realizowana nieterminowo.
  • Jakość produkcji w toku jest niezadawalająca.
  • Zapas produkcji w toku jest zbyt duży.
  • Brak jest synchronizacji poszczególnych etapów produkcji: szwalnia – stolarnia – tapicernia.
  • Firma posiada wiele przeterminowanych należności – trudno jest windykować z powodu słabej jakości dostaw (klienci grożą, że zmienią dostawcę).

Z Drzewa Stanu Obecnego wywnioskowaliśmy, że źródłowymi problemami (konfliktami) w firmie są:

  1. Maksymalizowanie wydajności wszystkich zasobów.
  2. Nieusystematyzowana oferta handlowa.

Aby odpowiedzieć na pytanie: na co zmienić, w ramach „wyparowywania Chmury Konfliktu” wypracowaliśmy główne zastrzyki – czyli potencjalne działania o wpływie globalnym, które miały w znaczący sposób usprawnić cały system:

– wprowadzenie systemu harmonogramowania produkcji Werbel-Bufor-Lina,

– rezygnacja z systemu akordowego,

– wypracowanie i wdrożenie usystematyzowanej oferty.

Zweryfikowaliśmy za pomocą Drzewa Stanu Przyszłego skuteczność zaproponowanych zmian i dodatkowo zastosowaliśmy zastrzyki wspierające o działaniu lokalnym:

– przeorganizowanie Działu Technologii,

– optymalizacja Procesu Reklamacji,

– przeprojektowanie Działu Obsługi Klienta,

– oraz kilka mniejszych zmian.

 

Jak wprowadziliśmy zmiany.

Zastosowaliśmy najbardziej efektywną koncepcję Teorii Ograniczeń: KONCENTRACJĘ. Zgodnie ze słowami Goldratta koncentracja to nie tylko „robienie tego, co powinno być robione”, ale równie ważnym jest „nie robienie tego, co nie powinno być robione”.

W ramach organizacji projektu ustaliliśmy kolejność wprowadzania usprawnień i w danym momencie skupialiśmy się tylko na jednym obszarze.

Zastosowaliśmy pięć kroków koncentracji:

  1. Zidentyfikuj ograniczenia systemu.
  2. Zdecyduj jak najefektywniej eksploatować ograniczenia.
  3. Podporządkuj wszystkie zasoby i działania powyższym decyzjom.
  4. Wypracuj alternatywne sposoby przełamania jednego (lub więcej) ograniczenia –  wzmocnienia do takiego poziomu, że już nim nie będzie.
  5. Jeśli w poprzednich krokach udało się usunąć ograniczenie, POWRÓĆ  do kroku 1.

 

Ad 1

Zaczęliśmy od odszukania ograniczeń. Wyzwanie z jakim musieliśmy się zmierzyć to pełna synchronizacja wszystkich działów firmy, co pozwoliło na uporządkowanie przepływu. Ograniczyliśmy zapasy produkcji w toku, dzięki czemu w krótkim czasie zidentyfikowaliśmy ograniczenie – był nim proces montażu konstrukcji na stolarni. Dodatkowym efektem ograniczenia WIP było uwolnienie znacznej ilości pieniędzy zamrożonych w zapasach produkcji w toku. Poziom zapasów WIP zmniejszył się o ponad 60%

 

Ad 2

Po identyfikacji ograniczenia uwidocznił się właścicielom i wszystkim pracownikom fakt, że firma jest w stanie wyprodukować dokładnie tyle mebli, ile jest w stanie przetworzyć wąskie gardło. To znaczy, że każdy wzrost wydajności montażu stolarskiego dawał wzrost sprzedaży całej firmie. Skoncentrowaliśmy więc nasze działania tylko na tym obszarze. W większości firm ukryta wydajność  takich miejsc waha się między 20% a 50%. Podobnie było w tym przypadku. W krótkim czasie  zwiększyliśmy ilość montowanych mebli o 35%. Jak? To bardzo proste! W pierwszej kolejności zadbaliśmy o to, żeby wąskie gardło zawsze miało dostępność narzędzi i surowców do przetworzenia, następnie wprowadziliśmy kontrolę jakości przed ograniczeniem tak, żeby montować tylko dobre jakościowo elementy, wprowadziliśmy również większy podział pracy – specjalizację.  Konieczne też było przesunięcie dodatkowego pracownika dla lepszego wykorzystania ograniczenia, pracownik ten wykwalifikował się tylko w przezbrajaniu maszyn, co znacząco skróciło TPZ.

 

Ad 3

W oparciu o koncepcję Werbel-Bufor-Lina przeorganizowaliśmy przepływ produkcji tak, że udało nam się znacząco lepiej wykorzystać ograniczenie: wpuszczaliśmy na produkcję tylko taką ilość materiałów jaką było w stanie przetworzyć ograniczenie i utrzymywaliśmy ochronną nadwydajność na pozostałych zasobach. Wprowadziliśmy zasadę Pełnego Kompletu: wpuszczaliśmy na produkcję tylko zamówienia, które miały dostępne wszystkie wymagane informacje, materiały i komponenty. Zrezygnowaliśmy z akordowego systemu wynagrodzeń. W efekcie udało się skrócić znacząco lead time produkcyjny. Co ciekawe, na początku czas od zamówienia do dostawy nie uległ skróceniu ponieważ ilość wpływających zamówień zaczęła rosnąć. Klienci szybko zauważyli zmianę w obszarze jakości, na którą wpływ miała również zmiana systemu wynagrodzeń, przestała liczyć się tylko ilość a zaczęła też jakość. Na wszystkich zasobach nie będących ograniczeniem wprowadziliśmy samokontrolę, co znacząco wpłynęło na zmniejszenie braków podczas całego procesu.

Następnie wprowadziliśmy Finanse Przerobowe. Ustaliliśmy, które produkty generują największy Przerób (marżę) dla przedsiębiorstwa, uwzględniając czas jaki spędzają na ograniczeniu. Systematycznie zaczęliśmy zbierać informację o wielkości generowanego przerobu.

W kolejnym kroku zbudowaliśmy nową ofertę uwzględniającą możliwości produkcyjne oraz wpływ poszczególnych produktów na zyskowność przedsiębiorstwa. Ponieważ łączny czas od zamówienia do dostawy zaczął rosnąć – podnieśliśmy ceny dla najmniej zyskownych klientów tym samym ograniczając napływ części niechcianych zamówień. Dzięki temu krokowi zsynchronizowaliśmy produkcję ze sprzedażą. Po tym kroku łączny czas od zamówienia do dostawy spadł z dziewięciu tygodni do około czterech, a zyskowność przedsiębiorstwa znacząco wzrosła.

 

Ad 4, 5

Zdecydowaliśmy, że lokalizacja ograniczenia na stolarni jest korzystna dla przedsiębiorstwa. Było ono stosunkowo łatwo sterowalne i przewidywalne. Aby utrzymać ograniczenie w ustalonym miejscu chcąc zwiększyć wydajność całej produkcji najpierw wzmacnialiśmy najsłabsze „nieograniczenia”, a dopiero później wzmacnialiśmy ograniczenie.

 

Łącznie powyższe kroki zajęły nam prawie rok i dodajmy – nie było łatwo. Systematycznie wypadały nam „trupy z szafy”, problemy wynikające z wcześniejszych zaniechań albo niespójności np.: początkowo okazało się, że coraz trudniej pracuje się w dziale obsługi klienta. Pracownicy byli bardzo sfrustrowani ponieważ przesuwanie terminów dostaw nie było już tak łatwe. Wspominali, że dawniej było lepiej. Wcześniej pilnowano terminowej realizacji zleceń dla klientów, dla których opóźnienie groziło karami, żonglując realizacją zamówień. Teraz pilnowaliśmy terminowości dla wszystkich klientów. Problematycznym okazało się także zwiększanie wydajności w różnych obszarach ze względu na brak pracowników na rynku pracy. Rozwiązaniem okazał się zakup kilku maszyn.

Ważnym elementem wdrożenia było informowanie pracowników o wprowadzanych zmianach oraz ich skutkach. Od czasu do czasu w różnych obszarach pracownicy stali bez pracy – i początkowo nie podobało im się to. Ciekawa z punktu widzenia obserwatora, nie znającego Teorii Ograniczeń, może wydawać się reakcja właściciela, który zadzwonił do mnie któregoś razu i poinformował: „Jerzy, coś jest nie tak z przepływem na produkcji, od kilku dni wszyscy pracownicy pracują non stop, musimy coś z tym zrobić!”.

 

Wdrożenie usprawnień w oparciu o Teorię Ograniczeń wymaga wiele wysiłku i odwagi, szczególnie, że większość rozwiązań ze względu na podejście systemowe jest nieintuicyjna np.: „aby zwiększyć przepływ produkcji, większość zasobów od czasu do czasu musi stać wolna”, albo „aby przyspieszyć realizację projektu, część działań usprawniających musi być uruchomiona jak najpóźniej”.

Trud jednak się opłaca, oto efekty uzyskane po roku przez naszego klienta:

– około 5 – krotny wzrost zysku netto,

– czas realizacji zleceń krótszy o 55%,

– wzrost kosztów operacyjnych tylko o 6%.

 

Proces ciągłego doskonalenia się nie kończy. Liczymy, że wyniki te będą jeszcze lepsze w najbliższym czasie ponieważ cały zarząd firmy oraz kadra zarządzająca coraz lepiej rozumie w jaki sposób wykorzystywać narzędzia TOC do  podejmowania codziennych decyzji.