Drzewo Stanu Obecnego – nie każdy problem wart jest zaangażowania

Gaszenie pożarów

Czy zdarza się Wam rozwiązywać problemy, które ciągle się powtarzają? Kolejne pilne zamówienia, które dezorganizują Wasz dopieszczony plan produkcji, brak ważnych informacji w zleceniu, przepełniony magazyn wyrobami, których nie da się sprzedać, kolejna awaria maszyny nie pozwala na wysłanie wyrobów zgodnie z planem… Codziennie wkładacie dużo energii i serca w rozwiązywanie problemów, a mimo to nie widzicie znaczącej poprawy. Kolejny dzień przynosi kolejne wyzwania, które niewiele różnią się od tych z dni poprzednich.

Jeśli gaszenie pożarów to Wasza codzienna rzeczywistość to prawdopodobnie rozwiązując codzienne problemy walczycie z symptomami, a nie ze źródłami problemów.

Wszyscy znamy powiedzenie, że aby uzyskać właściwą perspektywę, trzeba odstąpić kilka kroków do tyłu, odsunąć się dostatecznie daleko od szczegółów, aby zobaczyć las, a nie pojedyncze drzewa. Niestety, większość z nas, kiedy już się cofnie, widzi tylko więcej drzew. Wybieramy wówczas jedno lub dwa ulubione i na nich skupiamy uwagę i wysiłki dokonania zmian.

Czy istnieje skuteczne wyjście z takiej sytuacji? Tak, jeśli podejdziemy do usprawnienia w sposób systemowy.

Myślenie systemowe

Zasadniczą kwestią w myśleniu systemowym jest wykorzystywanie zasady dźwigni i efektu wzmocnienia – umiejętność dostrzeżenia takich zmian w systemie, które prowadzą do znaczących, trwałych usprawnień. Efekt wzmocnienia często wynika wprost z zasady oszczędzania środków: dzieje się tak wtedy, gdy najlepsze wyniki dają nie tyle wysiłki zakrojone na szeroką skalę, ile precyzyjnie ukierunkowane działania.

W „Piątej dyscyplinie” Peter Sange napisał: „Niesystemowy sposób naszego myślenia jest tak szkodliwy dlatego, że prowadzi do koncentrowania się na zmianach o nikłym efekcie wzmocnienia – skupiamy się na symptomach bo one wywołują największe napięcia. Naprawiamy i modyfikujemy objawy. Ale takie działania w najlepszym wypadku doraźnie poprawiają nasze wyniki, natomiast najczęściej pogarszają je w dłuższej perspektywie czasowej. Myślenie systemowe polega na umiejętności dostrzeżenia, poprzez złożoność, przyczyn leżących  u podstaw, determinujących aktualną kondycję w jakiej znajduje się nasz system. Myślenie systemowe nie oznacza ignorowania złożoności. Jest raczej organizowaniem jej w spójną opowieść, która rozjaśnia  przyczyny problemów i unaocznia na czym należy skoncentrować działania, aby osiągnąć trwałą poprawę”.

Zmiana i Teoria Ograniczeń (TO)

Teoria Ograniczeń, wykorzystując podejście systemowe, utrzymuje, że bardzo mały zbiór ograniczeń ma wpływ na wyniki całego, nawet wielkiego, systemu. Jeżeli potrafimy zidentyfikować te ograniczenia, można je wykorzystać, aby wpłynąć na cały system.

Teoria Ograniczeń dotyczy zasadniczo zmiany. Stosowanie jej zasad i narzędzi pozwala na odpowiedź na trzy podstawowe pytania dotyczące zmian, które każdy menedżer musi znać:

– co należy zmienić?

– na co musi to być zmienione?

– jak powinna zostać przeprowadzona zmiana?

Należy zwrócić uwagę, że pytania te dotyczą całego systemu, a nie procesu. Odpowiedzi na powyższe pytanie niewątpliwie będą miały wpływ na poszczególne procesy, ale ukierunkowane są na skoncentrowanie działań na usprawnienie całego systemu. Procesy są ważne, ale nasze organizacje ostatecznie odnoszą sukces lub przegrywają jako całe systemy. Przykro by było wygrać bitwę na poziomie procesów a przegrać wojnę na poziomie organizacji.

Dlaczego rozróżnienie między systemem i procesem jest tak ważne? Odpowiedź leży w jednym z podstawowych założeń teorii systemów: całość nie jest równa sumie jego części. Kiedy jeden z elementów systemów osiąga wyniki optymalne dla siebie, organizacja jako całość na tym traci (1).

Wśród narzędzi TO znajdują się tzw. „Procesy Myślowe”, które pomagają w odpowiedzi na powyższe pytania.

lalala

Drzewo Stanu Obecnego (DSO)
Istnieje bardzo niewiele narzędzi, które pozwalają systemowo zgłębiać problemy i identyfikować głębiej zlokalizowane przyczyny. Drzewo Stanu Obecnego (DSO) jest jednym z nich.

DSO jest strukturą logiczną, która przedstawia negatywną część rzeczywistości istniejącą w danym systemie. Odzwierciedla najbardziej prawdopodobny łańcuch przyczyn i skutków, biorąc pod uwagę konkretny, zastany zestaw okoliczności. DSO szuka połączeń przyczynowo-skutkowych pomiędzy widocznymi wskazówkami stanu systemu, a źródłami ich pochodzenia.

Kiedy zastosować DSO?

– nie wiemy na czym skupić nasze działania usprawnieniowe, wszystko jest ważne, mamy wiele pomysłów,

– pomaga w sytuacji, gdy nie rozumiemy powiązań między różnymi problemami (niepożądanymi skutkami) występującymi w systemie.

Jakie daje korzyści?

– pozwala na zarejestrowanie i pokazanie połączeń między przyczynami i skutkami występującymi w różnych obszarach analizowanego systemu,

– pozwala na utrzymywania skupienia dyskusji na omawianych obszarach, a jednocześnie umożliwia obserwację obrazu całości systemu,

– pomaga w przezwyciężaniu oporu przed zmianą poprzez aktywne angażowanie kluczowych osób w identyfikowanie problemów źródłowych organizacji,

– pozwala zidentyfikować problemy źródłowe.

Proces tworzenie DSO (2)

  1. Wybierz system, który ma zostać zamodelowany. Jaki system lub sytuację chcesz lepiej zrozumieć aby móc ją usprawnić? Może chcesz lepiej zrozumieć łańcuch dostaw Twojego przedsiębiorstwa, aby znaleźć drogę do poprawy relacji z dostawcami i klientami. Może chcesz lepiej zrozumieć dlaczego Twoja organizacja nie rośnie szybciej, źle obsługuje swoich klientów, a pracownicy odchodzą do konkurencji.

Przykład: system, który będziemy modelować jest nasze przedsiębiorstwo produkcyjne.

  1. Zidentyfikuj kilka aspektów i sytuacji, które są niepożądane i zapisz je jako osobne jednostki. Te jednostki to NPS (niepożądane skutki). Wybierz NPSy, które dotyczą całego systemu, istnieją od dłuższego czasu (co najmniej kilkanaście miesięcy) i podejmowano już nieudane próby ich usprawnienia. Wybierz nie mniej niż sześć i nie więcej niż dwanaście NPS jako punkt startowy. Zapisz je w osobnych jednostkach. Jako narzędzia możesz zastosować karteczki Post-It lub PowerPointa. Przykład:2017-03-29_151957
  2. Zweryfikuj zdania opisujące NPSy:
    • Czy są czytelne i jednoznacznie opisują sytuację?
    • Czy opisują rzeczywistość, która naprawdę występuje?

Popraw zdania opisujące NPSy.

Przykład:

55555

4. Twoja intuicja wskaże Ci NPSy, które są ze sobą ściśle powiązane poprzez zależność przyczyna-skutek. Rozpocznij konstruowanie drzewa od połączenia NPSów strzałkami wskazującymi od przyczyny do skutku. Z połączonych NPSów powstają osobne klastry. Kontynuuj pracę poprzez dodawanie kolejnych jednostek (przyczyn) odpowiadających na pytanie: co jest przyczyną wybranego skutku. Po pewnym czasie zbudujesz powiązania pomiędzy poszczególnymi klastrami. Pewne przyczyny będą wspólne dla efektów w osobnych klastrach. Kontynuuj do czasu aż wszystkie NPSy zostaną powiązane na jednym diagramie.

Przykład:

66666

5. Zweryfikuj zapisane strzałki:

  • Czy zależność przyczyna-skutek rzeczywiście występuje?
  • Czy wskazane połączenia przyczynowe są wystarczające do wystąpienia wskazanej przyczyny?

Popraw i uzupełnij połączenia.

6. Jeśli Twoja intuicja podpowiada Ci, że drzewo, które zbudowałeś, nie przedstawia całej sytuacji dodaj przyczyny i skutki tak, aby całość przedstawiała obserwowalną rzeczywistość.

Przykład:

7777

7. Zweryfikuj jednostki (komórki), które są tylko przyczynami (znajdują się na spodzie drzewa). Czy potrafisz zidentyfikować jedną, która jest odpowiedzialna za większość NPSów (powiedzmy ok. 70%)? Jeśli tak to odkryłeś przyczynę źródłową. Jeśli nie, zbierz kilka które razem są odpowiedzialne za większość NPSów i sprawdź czy uda Ci się znaleźć wspólną przyczynę dla nich wszystkich. Jeśli nie, nie ma zmartwienia – drzewo które stworzyłeś pozwoli na Ci na wystarczające zrozumienie sytuacji, tak, że stosując inne narzędzie Procesów Myślowych – Chmurę Konfliktu (nie opisana w tym artykule), będziesz w stanie zidentyfikować problem źródłowy.

Przykład:

88888

Podsumowując, Drzewo Stanu Obecnego jest bardzo użytecznym narzędziem, dzięki któremu mamy możliwość spojrzenia na organizację w sposób systemowy. Pozwala nam na zidentyfikowanie problemów źródłowych, które w znaczący sposób determinują sposób funkcjonowania naszej organizacji. Stosowanie go wymaga pewnej wprawy, więc nie od razu uzyskujemy w pełni satysfakcjonujące wyniki. Jednak ćwiczenie czyni mistrza…

Jasnym jest, że sama identyfikacja problemów źródłowych nie wystarczy do usprawnienia naszych systemów, konieczne są kolejne kroki. Jak mawiał twórca Teorii Ograniczeń Eliahu Goldratt: „pomysły to nie rozwiązania”.

 

Źródła

  1. Dettmer, H. William. “The Logical Thinking Process: A Systems Approach to Complex Problem Solving”. ASQ Quality Press 2007. Kindle Edition.
  2. „Theory of contraints handbook” McGraw-Hill 2010, str. 752
  • #drzewo stanu obecnego
  • #TOC
  • #usprawnianie