Dlaczego Twój CRM nie ma szans uzyskania założonego zwrotu z inwestycji i dlaczego pomimo tego powinieneś go pozostawić.

Wdrożenie CRM wydawało się być świetnym pomysłem, nieprawdaż?

Reszta organizacji uzyskała znaczące korzyści płynące z automatyzacji, więc proces sprzedaży również wymaga znaczącej poprawy efektywności.

Z jakich powodów inwestycja w CRM, która wiązała się z męczącym procesem selekcji i oceny nie przyniosła oczekiwanego zwrotu? Dlaczego CRM wnosi tak mało wartości do organizacji? Dlaczego utrzymanie kompletnych i aktualnych danych wydaje się prawie niemożliwe? I co powoduje, że sprzedawcy go nie cierpią?

Aby zrozumieć co poszło nie tak, prześledźmy nasze założenia co do korzyści płynących z wdrożenia CRM:

  1. Poprawienie produktywności sprzedawców
  2. Zapewnienie, że handlowcy stosują najlepsze praktyki w procesie sprzedaży
  3. Dostarczenie każdemu w organizacji odpowiedniej wiedzy o klientach oraz ich powiązań z firmą (360 st view)
  4. Zapewnienie zarządzającym dostępu do wartościowych informacji

Przyjrzyjmy się każdemu z nich.

  1. Poprawienie produktywności sprzedawców

Ciężko dyskutować z tym założeniem. Większość właścicieli dostrzega, że dział sprzedaży w porównaniu do reszty organizacji działa nieproduktywnie. Dowodem potwierdzającym to stwierdzenie jest fakt, że sprzedawcy odbywają w tygodniu przeciętnie tylko dwa spotkania sprzedażowe (business-development meetings). Tym bardziej jest to niepokojące, bo te spotkania są głównym czynnikiem wpływającym na wielkość sprzedaży.

W związku z powyższym, CRM ma sprawić, że dzięki przejęciu od sprzedawców większości czynności nie związanych ze sprzedażą pozostanie im więcej czasu na sprzedaż.

W praktyce wygląda to zupełnie inaczej z trzech głównych powodów:

  1. Uzupełnienie danych w CRM zajmuje znacznie więcej czasu niż w przypadku tradycyjnych systemów kalendarzowych
  2. Obecność CRM przekłada się na konieczność wykonania przez sprzedawców większej liczby prac biurowych niż wcześniej
  3. Sprzedawcy przyzwyczajeni do spędzania większości czasu na wykonywaniu (dość przyjemnych) czynności związanych z obsługą klienta, z dużym prawdopodobieństwem nie będą chcieli zamienić ich na mniej przyjemne czynności związane z poszukiwaniami klientów jedynie dlatego, że mają więcej wolnego czasu

2.Zapewnienie, że handlowcy stosują najlepsze praktyki w procesie do sprzedaży

To również wydaje się być cennym aspektem lecz zastanówmy się przez chwilę jak dokładnie oprogramowanie może sprawić aby sprzedawcy sprzedawali lepiej.

Z całą pewnością zastosowanie oprogramowania nie sprawi że:

  1. Sprzedawcy posiądą całą wiedzę na temat produktów
  2. Sprzedawcy będą dobrze wyszkoleni z zakresu komunikacji interpersonalnej
  3. Sprzedawcy będą regularnie udoskonalać i trenować swój sposób i formę prezentacji

CRM spowoduje, że sprzedawcy:

  1. Skategoryzują szanse sprzedażowe ze względu na ich miejsce w planie działań
  2. Dostarczą informacji na temat statusu poszczególnych szans sprzedażowych

 

Jeśli się zastanowić to żaden z tych elementów bezpośrednio nie przekłada się na lepszą sprzedaż handlowców. Dla zarządzających formalna kategoryzacja może być użyteczna (poruszymy to zagadnienie wkrótce), lecz dla sprzedawców nie dostarcza ona istotnej wartości ponieważ sami doskonale wiedzą na którym etapie ich procesu decyzyjnego jest dana szansa sprzedażowa.

W przeciwieństwie do danych księgowych, informacje dotyczące statusu szansy sprzedażowej bardzo szybko ulegają przedawnieniu. Status szansy sprzedażowej jest bardzo płynny i ulega zmianie w trakcie miesiąca i po tym czasie dane stają się bezwartościowe

  1. Dostarczenie każdemu w organizacji odpowiedniej wiedzy o klientach oraz ich powiązań z firmą (360º customer view)

Sposób myślenia wygląda następująco:

jeżeli wszelkie możliwe do zapisania interakcje z klientem zostają zapisane w CRM to cała organizacja może prowadzić jedną wspólną rozmowę z klientem pomimo, że różne strony włączają się do konwersacji na innych etapach procesu.

Aby sprawdzić czy jest to możliwe do osiągnięcia w typowej organizacji, rozważmy dwa konieczne warunki brzegowe dla 360° customer view :

  • Cały przepływ pracy (sprzedaż, dostawy, obsługa klienta, itd.) jest dokładnie zaprojektowany i ściśle przestrzegany
  • Zarówno Twoja organizacja jak i klienci muszą być świadomi i zgadzać się na kontakty z wieloma osobami w organizacji, co jest oczywistym przeciwieństwem dla jednego punktu kontaktu.

W typowym środowisku sprzedażowym to sprzedawca jest właścicielem relacji z klientem. Z tego względu sprzedawca jest zaangażowany w cały przepływ pracy (sprzedaż, dostawy i obsługa klienta). Oczywiście sprzedawcy unikają formalnego przepływu pracy a nawet jeśli by tego nie robili to jest to prawie niemożliwe aby zsynchronizować działanie wielu stron podczas gdy sprzedawca działa niezależnie od wewnętrznych zasobów, które  dodatkowo mają ograniczoną wydajność

Staje się oczywistym, że koncepcja 360° customer view nie może współistnieć z założeniem jednego punktu kontaktu z klientem oraz łatwo domyśleć się, którą z metod preferują sprzedawcy

  1. Zapewnienie zarządzającym dostępu do wartościowych informacji

Nie ma wątpliwości, że zarządzający bez informacji są bezradni

Problem polega na tym, że CRM nie jest w stanie zapewnić cennych i rzetelnych informacji zarządzającym, lecz raczej dużą ilość przeterminowanych i niekompletnych danych.

Przeanalizujmy, w jaki sposób dane trafiają do systemu:

Ze względu na fakt, że kontakty z klientami odbywają się o różnych porach w różne dni tygodnia i w różnych miejscach (np. piątek wieczór, w hotelu, po ciężkim tygodniu) dane często uzupełniane są ze znacznym opóźnieniem.

Co więcej, w większości przypadków sprzedawcy dysponują dużą dowolnością, co do formy wprowadzania danych, a co za tym idzie istnieje możliwość ich podkoloryzowania. Przykładowo, gdy zarządzający rozliczają sprzedawców na podstawie ich wskaźników konwersji z dużą dozą pewności można założyć, że szansa sprzedażowa zostanie zaraportowana później, niż miało to miejsce w rzeczywistości.

Smutna prawda jest taka, że większość zarządzających sprzedażą radziło sobie znacznie lepiej bez systemów CRM, ponieważ mieli indywidualny kontakt ze sprzedawcami i mogli uzyskiwać konkretne informacje na bieżąco. Dzisiaj, wszyscy wiedzą, że dane w systemie w dużej mierze są bezużyteczne, ale sprzedawcy są zwolnieni z podejrzeń ponieważ „tylko przestrzegają procedur”.

Co oni sobie myśleli?

Czy to dziwne, że znaczny procent organizacji, które wdrożyły systemy CRM, osiągają zwrot z inwestycji znacząco poniżej oczekiwań?

Co w takim razie poszło nie tak? Z jakiego powodu tak wielu bystrych zarządzających podjęło tak głupią decyzję?

Nasze obserwacje w Ballistix pokazują, że wdrażając CRM zarządzający leczyli symptomy ignorując wywołującą je chorobę.

Jak na ironię zarządzający mieli tę chorobę – problem źródłowy – na wyciągnięcie ręki. Hipotetyczni zarządzający cały czas zadawali sobie pytanie:

  • Jak sprawić, aby proces sprzedaży był efektywniejszy?

Bez wcześniejszego zadania sobie pytania:

  • Czy sprzedaż w ogóle jest procesem?

Gdyby nasi zarządzający zadali sobie takie pytanie, najprawdopodobniej doszli by do wniosku, że:

  • Nie! Sprzedaż nie jest procesem.

Choroba… oraz niewłaściwa recepta

W pozostałych częściach organizacji, słowo proces znaczy więcej niż tylko procedura

Weźmy pod uwagę środowisko produkcyjne(lub na nasze potrzeby, środowisko projektowe). Używając słowa proces wiąże się to, z:

  1. Podziałem pracy (specjalizacja)
  2. Standaryzowanym przepływem (droga jaką praca w toku pokonuje od zasobu do zasobu)
  3. Scentralizowanym planowaniem (występowanie głównego werbla zapewniającego synchronizację zasobów)
  4. Formalnym systemu zarządzania (aby zrekompensować fakt, że wyspecjalizowane operacje są bardziej podatne na różne zakłócenia)

Jeżeli zgadzamy się, że są to czynniki określające czy coś jest procesem, to przeanalizujmy w takim razie jak działa środowisko sprzedażowe .

Oczywiście standardowa sprzedaż polegnie już na pierwszym kroku ze względu na brak podziału pracy, co sprawia, że pozostałe trzy czynniki stają się zbędne

Nasuwa się wniosek, że standardowa sprzedaż nie jest ułożona procesowo, w czym możemy doszukiwać się problemu (jak i kierunku rozwiązania).

Nowoczesną sprzedaż możemy porównać do warsztatu, w którym sprzedawca odgrywa rolę rzemieślnika, pełniącego nie tylko rolę sprzedawcy, ale w większości przypadków jest całym interfejsem klienta.

W takim razie, jeżeli za sprzedaż odpowiada człowiek a nie proces to czy ta osoba potrzebuje CRM? Odpowiedź jest bardzo prosta:

  1. Nie potrzebują go!
  2. Nie chcą go!
  3. A jeżeli zmusisz ich do korzystania z niego wpłynie to negatywnie na kontakty z przełożonym oraz na ich produktywność.

Taka forma rozumowania, uwalnia nas od konieczności wydawania pokaźnych sum na CRM, ale również pozwala nam na zadanie sobie bardziej fundamentalnego pytania

Czy sprzedaż powinna przypominać warsztat rzemieślniczy? A może powinniśmy przebudować ją tak by stała się pełnoprawnym procesem?

Na szczęście z pomocą przychodzi historia. Łatwo dostrzec, że na przestrzeni ostatniego wieku zarówno środowisko produkcyjne jak i projektowe zamieniło się z warsztatu w proces, co poskutkowało znaczącym wzrostem produktywności (mierzonej dowolną metodą; zwrot z kapitału, zwrot z roboczo-godzin, itp.), przy jednocześnie ogromnej poprawie jakości.

A więc dokonaliśmy niemożliwego. Zwiększyliśmy produkcję przy jednoczesnym obniżeniu liczby defektów. Czy ktokolwiek 100 lat temu pomyślałby, że jest to możliwe?

Chcąc ulepszyć sprzedaż rekomendujemy postępować w następujący sposób:

  1. Dostrzeż, że dzisiejsza sprzedaż nie jest procesem (a co za tym idzie, narzędzia automatyzujące takie jak CRM wnoszą mniejszą wartość).
  2. Dojdź do wniosku, że transformacja sprzedaży z warsztatu w proces jest kluczem do rozwiązania szeregu dręczących ją problemów
  3. Spójrz na sprzedaż jak na proces, a to oznacza:
    1. Podział pracy (co gdyby sprzedawcy sprzedawali a inni robili pozostałe rzeczy?).
    2. Standaryzowany przepływ (każda szansa sprzedażowa jest obsługiwana zgodnie z ustaloną sekwencją czynności).
    3. Scentralizowane planowanie (wszystkie czynności zarówno związane z pozyskaniem jak i realizacją szansy sprzedażowej są odgórnie koordynowane).
    4. Formalny system zarządzania (w takim środowisku istnieje potencjał do codziennego kontrolowania przez kadrę zarządzającą tego, co dzieje się w sprzedaży, wyobraź to sobie!).

Przeprojektowane środowisko sprzedażowe

Teraz już wiesz, co mam na myśli mówiąc o przeprojektowanym środowisku sprzedażowym.

Sugeruję, aby przeprojektować Twoją sprzedaż analogicznie do produkcji (lub precyzyjniej do środowiska projektowego).

Dlaczego, prawie słyszę Twoje pytanie, chcesz abyśmy to zrobili?

Zostawmy na moment techniczne rozważania i przyjrzyjmy się temu jak wygląda sprzedaż naszych klientów po wdrożeniu nowego podejścia.

Sprzedawcy sprzedają. Najbardziej charakterystyczną cechą zbudowanego przez nas, środowiska sprzedaży jest to, że  sprzedawcy sprzedają. To wszystko co robią. Sprzedawcy naszych klientów spędzają cały czas w terenie odbywając spotkania sprzedażowe.

Oznacza to, że każdy ze sprzedawców odbywa dziennie 4 spotkania twarzą w twarz z potencjalnymi klientami 5 dni w tygodniu z tygodnia na tydzień. Dodatkowo celem tych spotkań jest uzyskanie nowego kontraktu lub sprzedanie aktualnemu klientowi nowej usługi lub produktu (a nie obsługa klienta lub uzyskanie powtórnego zamówienia).

Koordynator sprzedaży zostaje właścicielem całego portfela szans sprzedażowych oraz zarządza nimi. Aby uwolnić sprzedawców od czynności niesprzedażowych (poszukiwania, projektowanie rozwiązań, wysyłanie zapytań ofertowych, zarządzanie kalendarzem, raportowanie, obsługa klienta, zarządzanie projektem, itp) w pierwszej kolejności przekazujemy własność szans sprzedażowych ze sprzedawców na koordynatora.

Każdy ze sprzedawców posiada koordynatora sprzedaży, który w zasadzie pełni rolę asystenta wykonawczego. Dokładnie tak, oprócz zarządzania portfelem szans sprzedażowych odpowiada on również za kalendarz sprzedawcy.

Koordynator sprzedaży traktuje, każdą z szans sprzedażowych, jako oddzielny projekt, którym w zasadzie jest! Co za tym idzie koordynator przekształca każdą szansę w sekwencję odpowiednich działań i dba by kolejne działania zostały przeprowadzone przez odpowiedni zasób w odpowiedni czasie.

Za obsługę klienta odpowiadają pracownicy do spraw obsługi klienta. Sprzedawcy nie są dłużej odpowiedzialni za ten obszar. Jeżeli u naszego klienta procesy są zdrowo poukładane to brak udziału sprzedawców w obsłudze klienta pozytywnie wpłynie na jakość obsługi klienta (w rzeczywistości bardzo często sprzedawcy są niewystarczająco wyposażeni, aby skutecznie działać na tym polu). Konsekwencją powyższego jest to, że wszelkie powtórne zamówienia oraz powstające problemy są obsługiwane przez zespół do spraw obsługi klienta.

Poprawa jakości obsługi klienta. Nowy model pozytywnie wpływa, na jakość obsługi klienta z czterech powodów:

  1. Dział obsługi klienta może znacznie częściej kontaktować się z obecnymi klientami niż kiedykolwiek mogli sprzedawcy działający w terenie.
  2. Sprzedawcy odwiedzają obecnych klientów znacznie częściej (zmienia się jedynie cel wizyty, teraz jest to sprzedaż nowej usługi lub produktu).
  3. Problemy klientów są znacznie szybciej rozwiązywane.
  4. Tak skonstruowane środowisko umożliwia większą standaryzację, co daje nam więcej wiedzy na temat klientów (360° customer view)

Kierownicy projektu projektują rozwiązania i prowadzą projekt aż do jego zakończenia. W technicznym środowisku sprzedaży bardzo trudno o doskonałe zgranie sprzedaży i dostawy. Efektem, czego jest zaangażowanie sprzedawców w dostawę.

Rozwiązaniem u naszych klientów jest zapewnienie, że sprzedawca posiada technicznie wykształconego kierownika projektu, mającego wysokie umiejętności interpersonalne i znającego komercyjne uwarunkowania danego projektu.

Kierownicy projektu odpowiedzialni są za techniczną sferę, każdego projektu (dzięki czemu sprzedawcy mogą skupić się kluczowych aspektach handlowych). Kierownicy projektu rozpoznają wymagania klientów, wymyślają i projektują rozwiązania oraz opiekują się projektem aż do jego zakończenia.

Większa efektywność działań sprzedażowych: mniej sprzedawców. Reinżynieria sprzedaży przyniosła nam znaczny wzrost liczby osób biorących w niej udział. Co ciekawe transformacje na ten model praktycznie w każdym przypadku udały się u naszych klientów bez wzrostu kosztów.

Głównym powodem dlaczego tak się dzieję, jest to, że zwykle organizacje posiadają zbyt wielu sprzedawców. W większości przypadków redukujemy ich ilość do 20%  ich początkowej wielkośc,i równocześnie zwiększając ilość spotkań jakie odbywają ci którzy pozostali 10-cio krotnie (przypomnijmy, ze standardowy sprzedawca odbywa jedynie dwa spotkania handlowe w tygodniu).

W efekcie 20% zespołu sprzedażowego odbywającego 10-cio krotnie więcej spotkań tygodniowo skutkuje tym , że łączna suma spotkań się podwaja.

Pozostali sprzedawcy zostają przypisani do innych ról, a jeżeli nie posiadają odpowiednich umiejętności to fundusze uwolnione dzięki zmniejszeniu zespołu sprzedażowego z pewnością wystarczą na zatrudnienie dodatkowego pracownika do wsparcia sprzedaży.

Brak dodatkowych kosztów marketingowych. Interesujący jest fakt, że w większości przypadków podwojenie liczby spotkań sprzedażowych (business-development-meetings) odbywa się bez ponoszenia dodatkowych kosztów promocyjnych. Dzieję się tak dlatego, że większość sprzedawców w standardowym modelu, dyskwalifikuje znaczną ilość szans sprzedażowych. Ze względu na  małą ilość czasu jaką dysponują celują głównie w szanse mające najwyższe prawdopodobieństwo sukcesu. Taka kwalifikacja jest dobra dla wskaźnika konwersji, ale powoduje, że sprzedawcy mają ciągłe wrażenie braku odpowiednich szans sprzedażowych.

Przy naszym podejściu do promocji nie wydajemy dodatkowych pieniędzy na reklamę, ale eliminujemy kwalifikowanie. Nie mamy problemu ze spadkiem wskaźnika konwersji jeżeli rekompensowany jest przez:

  1. Wzrost wartości sprzedaży.
  2. Zwiększenie wartości średniej sprzedaży.
  3. Większymi marżami

Miejsce do CRM

Z całą pewnością przedstawiony model sprzedaży w znaczącym stopniu różni się od standardowego.

Jednakże korzyści płynące dla organizacji są bardzo ekscytujące:

  1. Podwojona liczba spotkań sprzedażowych (business-development-meetings) (ekscytujące, ponieważ są one głównym czynnikiem determinującym wzrost sprzedaży).
  2. Poprawa jakości obsługi klienta.
  3. Likwidacja konfliktów pomiędzy sprzedażą a realizacją dostaw.
  4. Zwiększona ilość transakcji, wartości i marży.
  5. Brak wzrostu kosztów operacyjnych

Pojawia się kluczowe pytanie-co w takim razie z CRM?

W przypadku naszego modelu sprzedaży pojawia się zastosowanie dla CRM, a nawet jego obecność jest kluczowa.

Jednakże nasze podejście do CRM uległo znaczącej zmianie.

Początkowo wdrożenie CRM miało za zadanie osiągnięcie wzrostu produktywności a zmiany w procedurach były skutkiem wdrożenia systemu.

Teraz dostrzegamy, że wzrost produktywności wymusza na nas znaczącą zmianę procedur, a potrzeba wdrożenia CRM jest podyktowana właśnie tymi zmianami.

Podsumujmy, do czego potrzebny jest CRM w opracowanym środowisku sprzedaży:

  1. Koordynatorzy sprzedaży potrzebują wglądu do aktualnego statusu szans sprzedażowych
  2. Musimy priorytetyzować szanse sprzedażowe.
  3. Konieczna jest wspólna koordynacja działań marketingowych i obsługi klienta.
  4. Zarządzający potrzebują aktualnych informacji.
  5. Koordynatorzy sprzedaży potrzebują wglądu do aktualnego status szans sprzedażowych

Opracowane środowisko sprzedaży znacząco przypomina środowisko projektowe.

Koordynator sprzedaży potrzebuje CRM z tego samego względu, co zarządzający projektem aplikacji do zarządzania projektem.

Ponieważ koordynator sprzedaży nie ma bezpośredniego kontaktu z klientem, CRM dostarcza mu wystarczających informacji, dzięki, którym może on skoordynować działanie poszczególnych zasobów biorących udział w realizacji szansy sprzedażowej.

  1. Musimy priorytetyzować szanse sprzedażowe

W tradycyjnym modelu sprzedażowym mamy do czynienia z agresywnym dyskwalifikowaniem szans sprzedażowych, mimo to często zdarza się, że brakuje handlowcowi wydajności aby sobie z nimi poradzić. (Zastanów się jak często zdarza się, że odwiedza Cię sprzedawca z ofertą jedynie po to by się  przekonać, że nie ma do zaoferowania sensownego terminu realizacji zlecenia).

W przeprojektowanym środowisku sprzedażowym, sprzedawcy dysponują znacząco większą wydajnością, ale mimo wszystko jest ona ograniczona. Oznacza to, że musimy priorytetyzować szanse sprzedażowe tak, aby zmaksymalizować ich szybkość obsługi.

Jeśli weźmiemy pod uwagę, że sprzedawca może w danej chwili posiadać 80-100 otwartych szans sprzedażowych, oczywistym staje się, że wymagane jest oprogramowanie do poradzenia sobie z taką złożonością

  1. Konieczna jest koordynacja działań marketingowych i obsługi klienta.

W punkcie pierwszym poruszyliśmy konieczność koordynacji działań w obszarze sprzedaży

Jednakże w nowym środowisku, pozostałe funkcje organizacji również muszą zostać zsynchronizowane z działem sprzedaży:

  1. Marketing odpowiada za zapewnienie optymalnej kolejki szans sprzedażowych pozwalając koordynatorom sprzedaży na pełne wykorzystanie wydajności sprzedawców.
  2. Dział obsługi klienta musi zapewnić ciągłe wsparcie dla obecnych klientów – zaniedbanie tego obszaru z pewnością negatywnie wpłynie na zdolność organizacji do zwiększenia sprzedaży.
  3. Finanse muszą wiedzieć kiedy mogą wystawić faktury.

Analogicznie do koordynatora sprzedaży powyższe funkcje również wymagają dostępu do dokładnych, aktualnych i jednoznacznych informacji na temat statusu poszczególnych szans sprzedażowych.

  1. Zarządzający potrzebują informacji

Jak zostało wspomniane wcześniej, zarządzający muszą posiadać dostęp do informacji aby móc zarządzać. Bez informacji kierownik sprzedaży jest co najwyżej strażakiem gaszącym pożary a nie kierownikiem.

Jak w pozostałych obszarach organizacji. Kierownik sprzedaży potrzebuje informacji z trzech kategorii:

  1. Status: jak wiele szans sprzedażowych jest na poszczególnych etapach przepływu pracy.
  2. Prędkość przepływu: jak szybko obsługiwane są poszczególne szanse sprzedażowe.
  3. Wykorzystanie zasobów: jak duże obłożenie występuje na poszczególnych zasobach (gdzie jest wąskie gardło?).

Kierownik sprzedaży musi mieć dostęp do informacji z tych kategorii, aby identyfikować zasoby lub poszczególne szanse sprzedażowe wymagające uwagi.

Co teraz?

Jeśli posiadasz już CRM, wiadomości nie są całkowicie złe.

Sama w sobie technologia nie dostarczy zbyt dużej wartości dla Twojej organizacji. Jednakowoż jest ona warunkiem wstępnym do bardzo korzystnej inicjatywy reinżnierii sprzedaży.

Sugeruję abyś postąpił następująco:

  1. Spraw, aby korzystanie z CRM było opcjonalne dla sprzedawców (nie próbuj osiągnąć niemożliwego).
  2. Zaplanuj, reinżynierię Twojego procesu sprzedaży (z przyjemnością pomożemy w tym kluczowym etapie).
  3. Zresetuj CRM do ustawień fabrycznych (prawdopodobnie musisz: [a] wyeksportuj książkę adresową, [b] wróć do ustawień fabrycznych, [c] z powrotem zaimportować książkę adresową).
  4. Daj dostęp do CRM jedynie koordynatorom sprzedaży oraz członkom działu obsługi klienta.
  5. Zachowaj prostotę (dodawaj pola jedynie jeśli jesteś w 100% przekonany o wykorzystaniu tych danych).

Najważniejsze!Jeżeli Twój CRM ma mniej niż 5 lat z dużą dozą pewności jest wystarczający, aby wykonać wszystko co potrzeba, aby przebudować Twój proces sprzedaży i zapewnić jego sprawne działanie (jeśli jednak nie posiadasz żadnego narzędzia IT, warto sprawdzić Sales force lub sięgnąć po bardzo elastyczne rozwiązanie polskiego producenta Aura Business – przypis red.)

Jeśli będziesz ostrożny, prawdopodobnie, uzyskasz wyniki, o jakich nominalnie myślałeś przed zakupem CRM a wtedy możesz poklepać się po plecach i pogratulować sobie zdolności przewidywania!

Lecz ostrzegam! Gdy dostawca oprogramowania dostrzeże Twój sukces, będzie błagał o możliwość pokazania Twojej firmy, jako kolejnego przykładu skutecznego wykorzystania CRM!

 

Justin Roff-Marsh

  • ##CRM
  • ##spe
  • #sprzedaż
  • #TOC